С чего начинать стратегии? Перевод

Перевод статьи, впервые опубликованной в «Medium», профессора маркетинга Роджера Мартина, писателя, названного в 2017 году главным мировым мыслителем в менеджменте.

Существует путаница в вопросе о том, с чего же начать разработку стратегии. Наиболее распространенно мнение: «У нас нет стратегии, поэтому нам нужно её разработать». Я смотрю на это по-другому, и это влияет на то, как именно следует приступать к её разработке: необходимо сосредоточься на улучшении.

Лучше делать, чем писать
У каждой компании (или организации, или человека, если уж на то пошло) есть стратегия. Часто она имеет мало общего (или вообще ничего) с тем, что говорится в документе стратегического планирования, который обычно полон банальных заявлений, цветастой прозы и ошеломляющих диаграмм и графиков. Эти документы отлично подходят для выездных заседаний совета директоров или корпоративного планирования, но не более того.

Стратегия компании — это то, что она делает; это набор решений, которые бизнес уже претворил в жизнь на протяжении времени работы. Мне нравится выражение: «Ты — это то, что ты ешь». Вы — это ваш выбор, независимо от того, как и почему он был сделан. Это истинно, даже если выбор этот нигде не записан. Вот почему у всех предпринимателей есть стратегии — даже если они отрицают это, что часто бывает. Они тратятся на одни вещи, а не на другие. Они предпочитают обслуживать одних клиентов, а не других. Они действуют в одних географических регионах, а не в других.

Мой отец-предприниматель отрицал, что вообще знал, что такое стратегия (до тех пор, пока позже в его жизни я не начал писать книги по стратегии, которые он читал как подобает хорошему отцу). Но решил не тратить ни копейки на собственный офис — он был генеральным директором и 100% акционером — и использовал любой пустой офис продавца, потому что всегда был хотя бы один человек, который находился в отъезде, — всё потому, что офис создавал нулевую ценность для клиентов. Однако отец решил потратить значительные средства на частую мойку грузовиков, доставлявших корма для животных его клиентам-фермерам, потому что это давало им уверенность в том, что заказанные корма всегда будут доставляться этими ухоженными, нетронутыми фургонами. И эта уверенность имела реальное значение. Отец также отказывался отклоняться от опубликованного прайс-листа, потому что хотел, чтобы каждый фермер был уверен, что ни один другой не получит более выгодную сделку с его компанией, а продавцы могли сосредоточиться на качестве обслуживания, вместо ведения переговоров о цене. Эти и многие другие решения были глубоко стратегическими, хотя отец никогда не записывал и не рассматривал их как «стратегию».
Ну и что?
По крайней мере, у 92% компаний есть стратегия, потому что они работают год или больше [речь идёт о статистике в США — прим. студии]. До начала деятельности у совершенно новой компании нет стратегии, потому что она ещё ничего не сделала. Поскольку многие из этих компаний-первокурсников ещё не определились с последовательным набором решений, я признаю, что у некоторой их части стратегии действительно пока нет. Но у любой компании, которая уже работает, есть стратегия, потому что она сделала одни вещи, а не другие. У этих компаний нет стратегического вакуума. Даже если компания нанимает нового генерального директора, этот генеральный директор не может начинать разработку стратегии с нуля: существует стратегия, записанная или нет, хорошая, плохая или нейтральная.
Несмотря на это, многие новые руководители (как внутренние, так и внешние) предполагают — иногда явно, иногда неявно, — что они начинают со стратегического чистого листа. Мне часто говорят: «Роджер, у нас нет стратегии. Помоги создать её».
По моему опыту, это играет на руку величайшему врагу стратегии: мертвой хватке статуса-кво, который является результатом всех предыдущих решений, пересекающихся с конкурентной средой. Исходить из этого предположения бесполезно, даже опасно. Текущий набор стратегических решений — независимо от того, как они были сделаны и записаны ли они — имеет силу. Поскольку они отражают то, чем занимается организация в настоящее время, то являются самой знакомой, самой комфортной, самой привычной стратегией. А знакомство, комфорт и привычка — магниты, притягивающие человеческие действия. Люди инстинктивно хотят продолжать вести себя знакомо и комфортно, что закрепляет привычки, которые, в свою очередь, повышают комфорт, и так далее.
Статус-кво меньше всего волнует то, что компания называет своей «новой стратегией». Ведь она будет стремиться продолжать делать то, что делает в настоящее время.
Сила улучшения
Вместо того, чтобы создавать стратегию, как будто у вас её нет, подумайте о совершенствовании. Является ли конечная цель отличной стратегией? Наверняка. Как я утверждаю, стратегия — это интегрированный набор вариантов выбора, который побуждает клиента к желаемым действиям. Но лучший способ начать — это начать с диаграммы Парето. Каковы самые большие различия между желаемым и действительным?
Начните с самого большого и спросите: «Какие варианты мы могли бы предпринять, чтобы сократить разрыв?» Если вы можете подобрать другой набор решений, который позволит устранить этот разрыв, скорее всего, это лучшее, что вы могли бы сделать стратегически. Это улучшение — исходить из текущей ситуации и улучшать её.
Но прежде чем претворять эти варианты в жизнь, перейдите ко второму по величине различию и спросите, какие ещё варианты можно реализовать, чтобы устранить эту разницу. Затем рассмотрите эти варианты в контексте вариантов, которые вы рассматривали для устранения первого разрыва. Если два набора вариантов согласуются, это потрясающе! Затем переходите к третьему шагу. Но если варианты относительно второго различия несовместимы или противоречат вариантам относительно первого различия, тогда проделайте тяжелую работу по пересмотру вариантов для двух различий, чтобы создать новый набор вариантов, которые совместимы и учитывают как самое большое, так и следующее по величине отличие.

Затем, независимо от того, нужно ли вам было переделывать варианты в отношении двух самых больших различий, переходите к третьему шагу, чтобы определить, какие именно варианты вы могли бы реализовать, чтобы устранить и эту разницу. Определите все варианты и проверьте их совместимость. Если они несовместимы, повторно рассмотрите три набора вариантов в совокупности и измените их, чтобы добиться последовательности и совместимости.

Если устраните три самых больших различия с помощью интегрированного набора вариантов, то не пожалеете об этом. Так вы значительно улучшите свою стратегию! К тому же, это настроит на дальнейшее улучшение, поскольку вы продолжите устранять следующий, наиболее важный разрыв, и так далее.
Улучшение важнее совершенства
Этот подход не понравится стратегическим перфекционистам. Они всегда хотят действовать так, как будто формулирование стратегии — это упражнение, цель которого — перейти от состояния плохой стратегии к совершенной стратегии — и для этих людей одним из проявлений наличия плохой стратегии является иллюзия отсутствия стратегии.
Недостатком этой точки зрения является то, что она, как правило, заставляет статус-кво отходить на второй план, поскольку разум сосредотачивается на объекте идеальной стратегии. Предполагается (явно или неявно), что если мы создадим идеальную стратегию, она станет реальностью. Иными словами, мы выберем новую стратегию, и она заменит старую стратегию, какой бы она ни была — и все, что мы знаем о ней, это то, что она плоха. Это помогает силе статуса-кво подрывать стремление к идеальной стратегии и сохранять её мертвую хватку.
Напротив, подход к улучшению фокусируется на переходе от выбора, приводящего к текущему болезненному разрыву, к принятию набора решений, устраняющих этот разрыв. Текущий выбор, разница и желаемый стратегический результат — всё это находится перед глазами.
Кроме того, фокусируясь на одном различии за раз, улучшение делает проблему стратегии более реализуемой, а реализуемость часто является проблемой в стратегическом планировании. Руководство может быть перегружено самой задачей создания с нуля идеальной стратегии, ведь она [задача] часто кажется слишком сложной и абстрактной. Улучшение — это конкретная задача, которая помогает руководству оставаться вовлечённым и добиваться успеха.
Однако улучшение — это не бесплатный обед. В конце концов, компании нужен единый набор вариантов. Если вы остановитесь после первого набора вариантов, чтобы устранить наиболее болезненный разрыв, у вас не будет комплексного решения. Вы просто решите одну большую проблему. Более того, если вы не вернетесь к первому (а затем и ко второму) варианту, чтобы убедиться, что варианты устранения двух (а затем и трёх) разрывов являются последовательными, вы, в конечном итоге, столкнётесь со стратегическим хаосом из противоречивых вариантов — и это поможет статусу-кво сохранить свою мертвую хватку. Если остановитесь после трёх пробелов, не проведёте еще одну оценку по Парето следующих, наиболее важных различий, а начнёте работать над ними, вы никогда не приблизитесь к чему-либо, напоминающему идеальную стратегию. Постоянное совершенствование — это практика, которая должна преобладать в стратегии улучшения.
Идеи для практиков
Главное в стратегии — совершенство. «Наша стратегия ужасна» или «У нас нет стратегии», «Нам нужно разработать стратегию» — знакомые мысли? Хотите идеальную стратегию? Пора приниматься за работу! Это звучит в высшей степени разумно: кто бы отказался от идеальной стратегии?
Но это один из тех случаев, когда желание чего-то и движение в направлении этого желания вряд ли приведёт к тому, чего вы хотите. Это не невозможно, просто маловероятно, потому что это максимально усложняет задачу.
Превосходное мышление и подход — это улучшение. Начните с глубокого понимания решений, которые привели к наиболее болезненным разрывам между тем, что мы хотели бы, и тем, что происходит. Начните с первого отличия и сделайте новый набор вариантов. Но не забывайте о текущих решениях, которые и привели к разрыву. Обратите пристальное внимание на то, как перейти от текущего набора решений к новому набору вариантов.
Затем переходите от этапа к этапу, делая новые и новые наборы. Примите, что они не обязательно будут сочетаться и усиливать друг друга. Это нормально. Поскольку вы проделали тяжёлую работу по продумыванию вариантов для каждого гэпа, у вас будет больше возможностей для их модификации, чтобы в итоге они точно соответствовали друг другу и мощно усиливали.
По моему опыту, успешное преодоление трёх наиболее болезненных пробелов даёт вам пресловутые 80% на 20% и побуждает сосредоточиться на наиболее важных стратегических решениях, принимать их. Но не останавливайтесь на достигнутом! Как только вы этого добьётесь, составьте новую диаграмму Парето и приступайте к следующим трём наиболее болезненным разрывам — и так далее, и тому подобное.
Хотя это может показаться окольным путём к совершенству, то, что кажется более прямым путем, не так осуществимо или доступно, как думают люди. Итак, будьте терпеливы, но решительны в стремлении к потрясающей стратегии улучшения.
Подробнее об услуге
Digital пространство — сложное и неоднородное. Успешное продвижение в нём зависит от множества факторов. Мы поможем реализовывать задачи бизнеса, разработав маркетинговый план развития и преобразования бренда.
Промышленность
Образование
Доставка
Отрасли экспертизы:
Туризм
Beauty
Retail